Michael Dell is eigenlijk heel gewoon

Eigenlijk is hij heel gewoon. Maar deze miljardair heeft zijn sector veranderd en duizenden aandeelhouders rijk gemaakt. Een aandeel Dell is dit decennium 29,6 procent  in waarde gestegen. Acht maanden geleden, de laatste keer dat we Michael Dell spraken, was hij 32 jaar en had hij een kapitaal van 4,3 miljard dollar. Nu is hij 33 jaar en bezit 7 miljard dollar.

door Kel Koenen

Michael Dell - coolthinking.nl

‘Ik ben nog jong en ik vind dit spel leuk’

Zijn bedrijf, Dell Computer, is een op hol geslagen geldtrein. Kijkend naar groei van cijfers van verkoop of winst, het marktaandeel of natuurlijk de waarde van een aandeel, lijkt het alsof Dell de conventionele logistiek uitdaagt. In de laatste drie jaar is de verkoop van 3,4 miljard dollar gestegen naar12,3 miljard dollar (dat is 53 procent  jaarlijkse groei).  Dell groeit meer dan twee keer zo snel dan welke concurrent dan ook en zijn wereldwijde marktaandeel in de PC-markt is verdubbeld. Dat is niet te vergelijken  met andere computerfabrikanten. In de Top 500 van rijkste bedrijven staat Dell op de zevende plaats dankzij het kapitaal van de aandeelhouders – boven Coca Cola, Intel en Microsoft. Het is het enige bedrijf uit de Top 500 van rijke bedrijven dat in verkoop en verdiensten met 40 procent  per jaar steeg in de afgelopen drie jaar.

En dan het kapitaal. In de afgelopen drie jaar is dat 26 keer zo groot geworden. Dell heeft in feite het best presterende kapitaal van een groot bedrijf in de jaren ‘90. Met nog 18 maanden te gaan kan Dell heel goed tot snelst groeiend kapitaal van het decennium gekroond worden, snelst groeiend van de bedrijven in de Top 500.

 

Na zo’n snelle stijging is het maximum voor Dell nu wel bereikt, zou je denken. Dat is de heersende mening. Dat was de heersende mening acht maanden geleden ook. Uiteindelijk zal dat maximum natuurlijk ook wel bereikt worden. In de veertienjarige geschiedenis van Dell Computer is er genoeg mis gegaan: het bedrijf maakte een niet zo succesvol uitstapje naar de detailhandel, er zijn productlijnen opgezet die geflopt zijn, er zijn waardeloze computers gebouwd en vervolgens is er geen service verleend aan de klanten die de pech hadden zo’n computer aan te schaffen en het management van het bedrijf is jarenlang de kluts kwijt geweest.

Maar tegenwoordig lijkt tegenspreken verkeerd. In het eerste kwartaal van 1998 is het Dell weer gelukt: gesteund door de verwachting van hoge verkoopcijfers en winsten, schoot het aandeel weer 61% omhoog. Dells concurrentiepositie lijkt steviger dan ooit. Het is niet alleen de reorganisatie van het bedrijf door het verkopen van op aanvraag gemaakt computers direct aan de klant en zo de tussenpersonen en hun winstmarges omzeilend. Het is meer dat Dell deze revolutie leidt met een snelheid van uitvoeren en veranderen die geen concurrent ze nadoet. Het bedrijf is meer dan hun rivalen gefocused op snelle fabricage en het goedkoop leveren van topkwaliteit machines. Tegelijkertijd helpt Dell bij de bepaling van de mogelijkheden van de Internet commercie – het bedrijf heeft voor bijna een miljard verkocht via de eigen Website dit jaar – en misschien zelfs bij de bepaling van de toekomst van de commercie in het algemeen. ‘Denk er eens over na,’ zegt financieel manager Graham Tanaka met een spoor van ontzag in zijn stem. ‘Direct gericht op de klanten. Zonder tussenpersoon, verkopen via Internet. Zou een bedrijf als Chrysler dat niet willen? Zou niet iedereen zo zaken willen doen?’

 

Misschien. Maar niet iedereen heeft een CEO als Michael Dell, die steeds minder weg heeft van een computer nerd en steeds meer van een ontzagwekkende manager en concurrent. Des te meer tijd je met hem door brengt – saai als dat misschien lijkt – des te meer realiseer je je dat hij uniek en indrukwekkend is. En dat hij niet vatbaar is voor de druk die het leiden van een multimiljarden-bedrijf met zich meebrengt.

 

Op een ochtend in april in de bomvolle balzaal van het Pierre Hotel in Manhattan, spreekt Dell voor 270 Wall Street analisten, waarvan vele klaarstaan met hun draagbare telefoons, terwijl ze nauwkeurig luisteren naar een eventuele dubbelzinnigheid. Zodra ze iets horen wat hen niet aanstaat, bellen ze hun cliënten of handelaren en dwingen hen om de aandelen te verkopen. Dell spreekt ze rustig toe zonder aantekeningen en geeft antwoord op al hun vragen, van het technische tot het geheimzinnige. Het is een indrukwekkend optreden, helemaal als je je bedenkt dat hij een van de jongste onder de aanwezigen is. Het vonnis van de analisten komt bij de sluiting van de beurs: het aandeel Dell is 2 dollar per stuk gestegen.

 

Wall Street slaakt een zucht van verlichting. In de afgelopen zes maanden heeft elk computer/technisch bedrijf – Intel, Motorola, Oracle, Compaq – aangekondigd dat hun resultaten tegen zullen vallen. Het antwoord van de markt was steeds snel en meedogenloos, elke koers zakte als een baksteen. De investeerders lijken slechts op het volgende slachtoffer van de technische sector te wachten. Immers, de winsten van een bedrijf kunnen verminderen. De problemen in Azië kunnen hard aankomen. En bovendien, een oplettende investeerder zou kunnen vragen: gingen de verkoopcijfers van PC’s niet naar beneden?

 

Terug in Austin, Texas zucht Dell diep en lacht z’n typische Dell-lachje. ‘Elk voorjaar zeggen de analisten dat de groei in PC’s tot onder de 10% zakt,’ begint hij te vertellen. ‘In de herfst worden ze te optimistisch en zeggen dat de markt groeit met 20%. Tegen het einde van het jaar worden ze realistisch en doen een schatting van 15%, waar het percentage normaalgesproken ook op uitkomt. Dat maakt ons allemaal niet zo veel uit, wij kijken naar groeicijfers die het meervoudige daarvan zijn.’

 

Dell zal zeggen dat de groei van zijn bedrijf te danken is aan een heleboel kleine dingetjes bij elkaar opgeteld. Dat is in overeenstemming met hoe hij ook werkelijk denkt: hij deelt het bedrijf op in segmenten zodat zijn plannen gerichter kunnen zijn. Om toch een poging te doen antwoord te geven op de vraag die door de hoofden van alle investeerders speelt ‘Is Dell gedoemd te mislukken?’ , hebben wij zijn bedrijf ook maar in stukken opgedeeld. Of je nou kijkt naar de strijd die Michael Dell levert met zijn concurrenten, hoe hij zijn bedrijf overzee uitbreidt of hoe hij Wall Street verovert, het lijkt er op dat hij altijd de goede zet doet.

 

Het winnen van de PC-oorlog

De computer wereld is en zal altijd een verraderlijk wereldje blijven. Het is een wereld waarin de concurrenten letterlijk elke week de prijzen verlagen, waarin het product wat je maakt na enkele maanden verouderd is, waarin de klanten kiezen tussen vrijwel dezelfde computers van een hele rits rivalen. Op dit moment kiest de markt voor die van Dell. Hij lijkt het driejarenplan te hebben waarmee je kunt winnen. Twee jaar geleden verhuisde Peter Mojica naar Charlotte, North Carolina, voor een baan als IT-manager voor de kapitaalmarkt groep van de First Union bank. De baan was geweldig, op één groot probleem na: de computers van de bank. De groep zorgt voor bijna 20% van de winst van de bank en om dat vol te houden, hebben de handelaren de beste apparatuur nodig die er is. ‘Het is voor ons van levensbelang om de juiste apparatuur te hebben,’ zegt Mojica. ‘Er moeten vijftig PC’s continu tot onze beschikking staan om producten binnen 24 uur te kunnen leveren. Maar onze tussenpersonen hebben ons dat nooit kunnen geven.’ Toen Mojica met zijn baan begon, was de groep afhankelijk van 2500 PC’s en 75 Windows NT servers, een mix van verschillende generaties Compaqs en DEC’s. Dat betekende dat Mojica een mengelmoes aan software en randapparatuur moest inslaan en installeren. ‘Stel je voor dat je daar een netwerk van maken moet,’ zegt hij.

 

Het volgende was het ontvangen en installeren van nieuwe machines. ‘UPS zou dan de PC bezorgen,’ zegt hij. ‘En iemand van Inkoop maakt de doos open, haalt de computer er uit, plakt er een etiketje op, start hem op en programmeert zijn elektronische adres. Dan doet hij de PC weer in de doos en bergt hem op. Even later haalt iemand anders hem weer uit de doos, laadt de software op en stopt hem weer in de doos. Dan gaat hij naar iemand bureau om geïnstalleerd te worden. Als dat ergens gebeuren moet in een kantoor buiten Charlotte, moeten we daar iemand voor twee dagen naar toe sturen. Dat zou dus een enorme geldverspilling zijn. ‘

 

Mojica belde Dell. ‘Ze waren goedkoper dan de rest, bovendien kon Dell de computer een etiket geven, adresseren en de software opladen in zijn fabriek,’ zegt hij. ‘Alleen dat scheelt ons al $500.000 per jaar.’ Mojica heeft nu alle Compaqs en DEC’s weggegooid en vervangen door Dell PC’s. Vervolgens verschenen er allemaal Dell computers in de Aziatische kantoren die First Union binnengehaald had tijdens haar verovering van de kernstaten. Volgens Mojica’s controleurs komen, net als de Amerikaanse computers, de Aziatische PC’s klaar voor gebruik aan, alleen worden deze schatjes in Dell’s fabriek in Maleisië gemaakt.

 

Dell heeft ontelbare succesverhalen. Zo ook afgelopen herfst, toen verscheepte hij 2000 PC’s en 4000 servers gevuld met merk- en multimediale software naar 2000 Wal Mart winkels in zes weken – net op tijd voor de kerstdagen. Of afgelopen oktober, toen leverde hij acht op bestelling gemaakte en volgeladen PowerEdge servers aan Nasdaq in een New Yorkse minuut (eigenlijk 36 uur) zodat de beurs sneller kon handelen tijdens de Azië-crisis.

 

Dell is echter, met zijn 6% marktaandeel op de wereldmarkt, maar de op drie na grootste computerfabrikant. Na Compaq en IBM en nog net voor Hewlett-Packard. Op de bedrijfsmarkt, die de meerderheid van Dell’s verkoopcijfers voor zijn rekening neemt, Is het verlangen direct met de fabrikant te handelen niet overheersend. Sommige klanten werken liever met een intermediair, die extra services verlenen kan. Mike Kwatinetz van DMG ….., maar zelfs hij zegt dat doorverkooppunten ook een rol spelen in het proces: ‘De tussenpersoon kan een lokaal bedrijf zijn of gespecialiseerd zijn in het leveren van PC’s aan een bepaalde industrie. Sommige bedrijven willen zich niet aan één fabrikant binden. Desalniettemin bevindt Dell Computer zich nu in een goede positie. Hier volgt een overzicht van hoe zijn concurrenten er voor staan.

 

Compaq. De grootste computerfabrikant ter wereld met een marktaandeel van 12%, blijft groeien – ofschoon niet zo snel als Dell. Ze verkopen, vrijwel alleen via tussenpersonen, een complete lijn producten van simpele computers beneden de $1000 tot werkstations en servers die alles kunnen en vele honderden duizenden dollars kunnen kosten. Geleid door CEO Eckhard Pfeiffer is het bedrijf duidelijk de drijvende kracht van de computer industrie.

Compaq kijkt tegen grote uitdagingen op. Ze hebben de vraag overschat en moeten nu van een overbodige inventaris af. Ze beginnen met het verkopen van computers op bestelling, a la Dell, maar dat moeten ze combineren met hun tussenpersonen – geen makkelijke klus. Het grootste probleem is dat ze Digital, die ze aan het kopen zijn voor 9,6 miljard dollar, gelijk moeten stellen aan zichzelf. Om de meer dan 20.000 werknemers van DEC samen te smelten met de ten-koste-van-alles-willen-winnen-cultuur bij Compaq, zal niet makkelijk zijn.

Dell – die Compaq ‘de jongens in Houston’ noemt – en zijn werknemers maken zich daarom niet echt ongerust. ‘Compaq wil een bedrijf zijn met een volledige service, net als Unisys, het vroegere DEC en IBM,’ zegt vice-voorzitter Kevin Rollins, een van de vele top leidinggevenden die zich verrijkt hebben met het werken bij Dell. ‘Hoe aantrekkelijk zijn zulke voorbeelden?’ Op dit moment, niet zo heel aantrekkelijk. Het aandeel Compaq is 18% gezakt dit jaar.

 

IBM. Onder Lou Gerstner’s leiding, heeft IBM haar bereik als volledige service technische provider uitgebreid, door het aanbieden van raadgevingen en ondersteuning, wat met name de kleine en middelgrote bedrijven zonder eigen IT-afdeling aanspreekt. Net als Compaq opereert ook IBM op een ander deel van de markt dan Dell: Ze zijn niet alleen computerfabrikanten, ze zijn een bedrijf in ‘computer oplossingen’.

 

Dat vindt Dell prima. Big Blue mag dan terug zijn, het heeft dit decennium meer markt aandeel verloren dan welke concurrent ook, zijn deel van de markt zakte van 14% naar 9%. Net als Compaq, heeft IBM onlangs geprobeerd een antwoord te geven op Dell’s aanval door meer PC’s op bestelling te maken. Compaq probeert maximale winst te maken door de computers naar aanvraag af te maken in zijn fabriek – een plan wat de tussenpersonen in het gedrang brengt. IBM zet juist steeds meer intermediairen aan het hoofd van de klantenvergaderingen – dat betekent minder waarde toevoegende zaken voor IBM. In geen van beide gevallen heeft de manier van zaken doen de simpliciteit of efficiëntie van de manier van Dell.

 

Hewlett-Packard. ‘HP is een sterke concurrent,’ licht Michael Dell een zeldzaam tipje van de sluier op. ‘ Ze bestaan nog dankzij hun printers. Die hebben een hele goede naam. En bedrijven hebben vertrouwen in hen.’ In de afgelopen drie jaar is HP’s aandeel omhoog geschoten samen met dat van Dell. De toekomst is rooskleurig: HP ontwerpt samen met Intel de nieuwe generatie Merced chips, dus waarschijnlijk blijft het bedrijf de komende jaren bij de top van de PC technologie.

 

Leidinggevenden van de twee bedrijven gebruiken de scheldwoorden die Dell en Compaq met elkaar wisselden voordat Compaq zich in de rij van IBM schaarde. Michael Dell: ‘HP is net Rick Belluzzo kwijt (de ogenschijnlijke erfgenaam van CEO Lew Platt is vertrokken om Silicon Graphics te gaan leiden.) Hij was de belangrijkste man daar. Dat is het verhaal van HP op dit moment.’

De marketing directeur van HP Jim McDonnel geeft toe dat ‘Dell een galvaniserende kracht is’ in de industrie. Maar dat is alles wat hij toegeeft. ‘Dell is niet beter dan wij in het afhandelen van klanten op wereldlijk niveau. Onze intermediairen leveren binnen 12 tot 24 uur grote bestellingen af. Onze informatie laat zien dat de gemiddelde bestelling bij Dell een levertijd van 7 tot 14 dagen heeft. Probeer het maar’, voegt hij er nog aan toe. ‘Koop een Dell. Kijk maar hoe lang het duurt tot je hem hebt. Ik garandeer dat het tenminste een week duurt. Als je hem sneller hebt, betaal ik.’ Er zijn andere concurrenten met betekenis, inclusief Gateway 2000 en Packard Bell/NEC. Maar niemand heeft de top vier van fabrikanten en niemand heeft iets wat lijkt op Dell’s imperium.

 

Om Dell’s sterk stijgende cijfers echt te begrijpen, moet daar bij bedacht worden, dat het bedrijf het concept van op bestelling gemaakte computers direct voor de klant, volledig uitbuit. Ten eerste heeft Dell geen voorraad van producten die al af zijn. Ten tweede, verscheept hij producten met de nieuwste hoge-marge bestanddelen. Bijna elke computer die Dell nu maakt is een Pentium II. Ten derde, in tegenstelling tot fabrikanten die gebruik maken van een tussenpersoon, heeft Dell alleen maar direct contact met zijn klanten. Als de markt een 8.4 gigabyte drive wil, dan weet Dell dat meteen. Ten vierde, direct verkopen betekent dat Dell zijn geld niet van een tussenpersoon krijgt, maar van bedrijven als Boeing, Ford en Shell Oil. Het zal niet verrassend zijn, dat de ontvangsten van Dell heel hoog zijn, zelfs hoger dan van Dell zelf. Consumenten en kleine bedrijfjes betalen per creditcard, dat betekent dat Dell zijn geld heeft voordat het product bij de klant is. Niet zo gek dat Dell een gesloten geldkring van acht dagen heeft – dat is de tijd die tussen het betalen van rekeningen en het ontvangen van het geld zit.

Voor Michael Dell is dat waar zakendoen allemaal om draait, zoveel mogelijk halen uit elke voorsprong die hij heeft. Hij wil nu het opnemen van de onderdelen inventaris in uren meten in plaats van in dagen. ‘Zeven dagen klinkt als niet zo veel inventaris, 168 uur klinkt beter,’ zegt hij. ‘In een sector waarin de inventaris met 1% per week devalueert, is een inventaris een risico. Een paar jaar geleden realiseerde niemand zich wat een ongelooflijke kansen het managen van de inventaris met zich meebrengt.’ In 1993 had Dell 2,6 miljard dollar verkoopopbrengsten en 342 miljoen dollar aan inventaris. Eind vorig jaar had het bedrijf 12,3 miljard dollar aan verkoopopbrengsten en 233 miljoen dollar aan inventaris. Ter vergelijking, Gateway 2000, die ook direct aan de klant verkoopt, had 6,3 miljard aan verkoopopbrengsten en 249 miljoen dollar inventaris.

 

Dell international: het werkt

 

Het is 07.00 uur op een recente ochtend in een Dell telecentrum in Bray, Ierland, waar honderden werknemers, velen in hun zondagse pak, staan opgesteld in rijen buiten de kantine, om hun CEO te ontmoeten. Om 07.45 uur arriveert Michael Dell en loopt door de kantine tussen de werknemers door. Om 08.30 uur gaat iedereen de aula binnen. Als Dell het podium oploopt, krijgt hij een staande ovatie van zijn werknemers, die volgens hetzelfde principe werken als hun zusterbedrijf in Amerika. Stralend kijkt Dell naar de menigte. ‘Goh, ik wou dat ik elke dag zo’n ontvangst kreeg op m’n werk,’ zegt hij.

Het enthousiasme in Bray spreekt voor het succes van Dell in het overwinnen van een groot imagoprobleem van het bedrijf. Jarenlang hadden de twijfelaars een standaardantwoord voor Dell: directe verkoop was een leuk idee voor de Verenigde Staten, maar Dell zou nooit een wereldwijd bedrijf worden. Dell kon nooit direct verkopen aan klanten aan de andere kant van de oceaan. Er waren geen 800 teleshopping telefoonnummers in dat buitenland. Intermediairen waren veel te nadrukkelijk aanwezig in de markt. De culturele barrière was te hoog. Jan Gesmar-Larsen, een magere Deen die hoofd is van Dell Europa, schudt zijn hoofd en grinnikt als hij dit tegenwoordig hoort. ‘Dat is helemaal niet waar,’ zegt hij. ‘De cijfertjes bewijzen het.’

Vorig jaar kwam 31% van de verkoopopbrengst, oftewel 3,8 miljard dollar, uit het buitenland. Dat zou Dell International, als het een onafhankelijk bedrijf zou zijn, op nummer 384 van de Top 500 van rijke bedrijven plaatsen, net onder Southwest Airlines. In Europa stijgt de verkoop van Dell jaarlijks met 50%. In Engeland, waar het bedrijf al tien jaar bestaat heeft Dell een marktaandeel van 12%, alleen Compaq gaat hen voor. In Azië is de verkoop vorig jaar met 70% gestegen, hoewel het begin daar veel kleiner was. ‘Zou nog meer gestegen zijn,’ rapporteert vice voorzitter Mort Topfer, ‘als er geen Aziatische malaise geweest was.’

Hoe verkoopt Dell aan de andere kant van de oceaan. Net als in de Verenigde Staten. Grote Internationale klanten als Deutsche Bank, Michelin en Sony zijn zorgen voor de verkoop van honderden produkten van Dell. Amerikaanse klanten als First Union willen Dell computers in hun buitenlandse kantoren. Ondanks dat het zo is dat 800 telefoonnummers in het buitenland nog in de kinderschoenen staan, heeft Dell wat dingen geregeld zodat klanten van over de hele wereld gratis kunnen bellen naar een van de zes telefooncentrales in Europa en Azië. Een klant in Lissabon bijvoorbeeld wordt als hij lokaal belt, automatisch doorgeschakeld naar het Dell centrum in Montpellier, Frankrijk, waar hij weer wordt doorverbonden met een Portugees sprekende verkoper.

 

Dell gebruikt aan deze kant van de oceaan nog een paar tussenpersonen, vooral in Azië, waar de tradities van de zakenwereld de directe verkoop moeilijk maken. ‘Maar het is aan het veranderen,’ zegt Topfer, ‘en natuurlijk heb je Internet, het ultieme kanaal voor directe verkoop. Het bedrijf verkoopt nu 5 miljoen dollar per weer via Internet in Europa en is snel in opkomst in Azië.

Dell maakt zijn Europese PC’s in Limerick – Ierland – in een voormalige Atari fabriek en zijn Aziatische computers in Penang – Maleisië. (Eind dit jaar zal het bedrijf er een fabriek in Ierland bij hebben en een nieuwe fabriek in China hebben opgezet, China is volgens Dell de volgende markt voor computers.) Net als in Austin zijn de overzeese fabrieken dicht bij leveranciers als Intel; Maxtor, fabrikant van hard-drives en Selectron, een fabrikant die onderdelen op tijd levert. Een tijdlang had de fabriek in Limerick zelfs minder inventaris dan het moederbedrijf in Austin. ‘Dat is het punt,’ zegt Dick Kennedy, de trotse manager van de Limerick fabriek. ‘Als we ideeën overnemen van Austin, verwacht Michael dat wij dat 15% beter doen.’

 

Of het nou in Limerick of in Austin is, de fabrieken van Dell zijn een bijzondere balans tussen kostenbesparende efficiëntie van massaproductie en het waarde toevoegende proces van op bestelling produceren. Het is wat Henry Ford ooit zei: ‘Je kunt je auto in elke kleur krijgen die je wilt. Echt.’ Een bestelformulier volgt elke computer door de hele fabriek, beginnend als de computer nog niet meer dan een metalen chassis is. Drives, chips en andere onderdelen worden toegevoegd al naar gelang de wensen van de klant. Op een bepaalde plek, komen deels in elkaar gezette pc’s bij een operateur terecht, die voor een stalen rek staat waar laden vol met onderdelen inzitten. (Geheel automatisch worden de laden vanaf de andere kant weer bevoorraad.) Kleine rode en groene lichtjes knipperen naast de laden waar de onderdelen inzitten die aan de beurt zijn om geïnstalleerd te worden. Als dat klaar is, glijdt de machine verder over de lopende band.

 

Dat soort efficiëntie trok David Benaron aan, hij is hoofd van de afdeling informatie technologie bij Woolwich, een Britse bank met 64 miljard dollar in bezit. De Woolwich Bank, zoals die bekend is, werkte voor 100% met IBM of met ‘echt blauw’. Totdat Benaron vragen begon te stellen. ‘Ik wilde weten wat de winstmarge was van onze intermediair op onze PC’s en servers,’ herinnert hij zich, zittend in zijn kantoor in Bexleyheath in Kent. ‘Dat wilde hij niet zeggen.’ Dus toen Benaron de volgende keer een aantal pc’s nodig had – 300 in totaal – nodigde hij Dell uit een bod te doen. De genoemde prijs was beter dan wat de tussenpersoon van IBM kon bieden. Benaron gaf Dell een kans. ‘En de computers werkten prima,’ zegt hij.

 

Afgelopen zomer besloot Benaron dat de computers van de bank goed nagekeken moesten worden. Hij wilde 2700 Pentium II pc’s en 800 servers. Dell maakte een kans op de order. ‘Het was eerst tussen Dell, IBM en HP, maar IBM viel af omdat ze niet zo’n lage prijs konden bieden,’ zegt Benaron. HP en Dell boden vrijwel hetzelfde, zegt hij, op een kritiek detail na. Het HP verkooppunt wilde de computers alleen op het hoofdkantoor afleveren, terwijl Dell de kant en klare computers naar elk van de 450 kantoren wilde brengen. Zonder extra kosten. ‘Dat gaf de doorslag,’ zegt Benaron, die schat dat Woolwich 750.000 dollar heeft bespaard doordat ze met Dell in zee zijn gegaan. Overigens heeft Benaron net een leuke promotie gekregen. Toch, Dell is nergens in het buitenland zo vertegenwoordigd als in Amerika. McDonnel van HP kan voor elk verhaal a la Woolwich voorbeelden opnoemen waarbij HP de order kreeg. Van de verkoopopbrengsten van HP komt 55% uit het buitenland, dat is bijna twee keer zo veel als bij Dell. Desondanks geeft McDonnel toe Dell erg serieus te nemen. En voor welke concurrent zijn de mensen van Dell bang? ‘Voor niemand,’ zegt Adrian Weekes, hoofd van de Britse afdeling bedrijfsorders/klantenservice. ‘Wij zijn voor niemand bang.’

 

Op Wall Street

 

In de afgelopen paar jaar zijn de aandeelhouders van Dell getrakteerd op een opbeurende, maar zenuwslopende ervaring. Iedere keer als het aandeel weer tien punten omhoog gaat, moet elke normale aandeelhouder zich afvragen: ‘Is het niet de hoogste tijd om dit aandeel te verkopen?’ Stel je voor wat voor vragen in het hoofd van Scott Schoelzel, fonds manager van Janus in Denver, moeten rondtollen. Schoelzel past op de 23 miljoen aandelen Dell, die in het bezit zijn van zijn bedrijf, totale waarde 1,5 miljard dollar. Dat is een van de drie grootste Dell holdings van Wall Street. Dat Schoelzel Dell als een havik in de gaten houdt zal duidelijk zijn. Tot nu toe, is hij nog net zo dol op Dell als eerst. ‘Ik herinner me een ontmoeting met Michael tijdens een van eerste tournee s,’ vertelt Schoelzel. ‘Toen was Dell één van de vele computerfabrikanten.’ Uiteindelijk werd Schoelzel een trouwe aanhanger en, zoals dat in de zakenwereld heet, ? en kocht miljoenen aandelen, sommige opgesplitst tot in tienden. ‘Ik realiseerde me dat Dell een hele nieuwe manier van zakendoen had uitgevonden,’ zegt Schoelzel. ‘Michael is misschien niet zo geanimeerd als Gates. Maar des te meer tijd je met hem doorbrengt, des te beter ga je inzien dat hij volledig op de klant en zijn model geconcentreerd is.’

 

Eigenlijk is er nog een derde bestanddeel wat Dell goed in de gaten houdt: Wall Street. ‘Het management van Dell weet precies wat Wall Street wil,’ zegt Schoelzel. ‘Ze kunnen heel goed communiceren.’ Wall Street houdt van simpel. Dell houdt zijn principe erg simpel, namelijk: ‘We verkopen op bestelling gemaakte computers rechtstreeks aan onze klanten.’ Vergelijk dat maar eens met de ingewikkelde verhalen waar Compaq en IBM hun analisten overheen moeten laten gaan. Wall Street houdt van bedrijven die hun aandelen weer terugkopen. In de afgelopen drie jaar heeft Dell 1,5 miljard dollar aan aandelen terug gekocht. Wall Street houdt van standvastigheid. Dell biedt continue explosieve groei, vermeldt recordcijfers in 17 van de 18 kwartalen die geweest zijn en normaalgesproken zijn de cijfers beter dan de schattingen van de analisten. Het zal niet erg verrassend zijn dat Dell’s P/E van tien naar ?34 gestegen is. Wall Street houdt ook van managers waarop gebouwd kan worden. Dus in de afgelopen jaren Michael Dell heeft zichzelf veranderd in een manager waar Wall Street op rekenen kan.

 

Vijf jaar geleden bereikte zijn bedrijf het maximum. De groei was niet meer onder controle, de boeken klopten niet en het bedrijf maakte een desastreus uitstapje naar de detailhandel. Met een vooruitziende blik die zeldzaam is voor de jonge oprichter van de fabriek, leerde Dell veel van de ervaring van de top managers die hij binnenhaalde, bijvoorbeeld Topfer en CFO Tom Meredith. De directie nam iemand aan om de groei in de gaten te houden en nu wordt er goed gelet op kantoren en fabrieken, terwijl ze groeien, om er zeker van te zijn dat ze te leiden blijven. Als Europa bijvoorbeeld te groot zou worden voor een manager, dan wordt het verdeeld in een noordelijk en een zuidelijk deel. Als de groei doorzet, wordt er vervolgens nog een splitsing gemaakt.

 

Voor de speculanten die al een lange tijd meegaan zoals de analisten Kwatinetz, Mary Meeker van Morgan Stanley en Rick Schutte van Goldman Sachs, is het in de gaten houden van Dell een beetje saai geworden. ‘Ik klink als een plaat die blijft hangen,’ verzucht Meeker tijdens de recente vergadering in het Pierre Hotel. ‘De trend zet zich voort.’ Aldus Kwatinetz, die gokt dat hij zijn voorspellingen van de verdiensten van Dell zo’n veertig keer verhoogd heeft. ‘Ik kan begrijpen dat iemand geen computer van Dell koopt, maar ik zie geen enkele reden om geen aandeel Dell aan te schaffen. ‘ Kwatinetz is onlangs benoemd tot ‘home run hitter’ voor het tweede achtereenvolgende jaar bij Institutional Investor. Het was voor het eerst dat iemand zijn winst twee keer verdubbelde door hetzelfde aandeel te kiezen. Welk aandeel zou dat zijn?

 

De analisten hebben wel vragen. Wat is er aan de hand met de netwerk computers? Dood en begraven, is het antwoord van Dell. Computers goedkoper dan 1000 dollar dan? Maar in een segment van de markt waarin zo weinig winst wordt gemaakt wil hij niet concurreren. Zijn de software toepassingen goed genoeg voor veeleisende bedrijven die de mogelijkheden van hun computers willen uitbreiden. Ja, volgens Dell, want bedrijven blijven uitgebreide e-mail systemen installeren als Lotus Notes, ze blijven ook complexe ondernemers-toepassingen als die gemaakt door SAP gebruiken en ze blijven steeds meer op het Internet vertrouwen. Hoe kan Dell concurreren met full-service bedrijven als Compaq en IBM? Volgens Dell verlenen ze alle service die hun klanten nodig hebben, intern of door een partner als EDS en Wang.

Wat de analisten de meeste zorgen baart. Terwijl de computers van Dell nog steeds goedkoper zijn dan vergelijkbare van Compaq en IBM, hebben ze hun prijzen niet zo snel en vaak verlaagd. ‘Is de prijs niet Dell’s echte voordeel?’ vraagt iemand. Volgens Meredith niet: ‘We vinden steeds vaker dat we geen prijsverlaging nodig hebben. Het gaat steeds beter met kwaliteit en service.’ Maar voor het geval dat, belooft Meredith de analisten dat de computers van Dell de goedkoopste zullen blijven.

 

Voor nu zijn zulke antwoorden genoeg voor de analisten. Volgens Kwatinetz kan Dell zijn marktaandeel in drie jaar verdubbelen. Om dat te bereiken, terwijl de computermarkt met 15% per jaar groeit, moet Dell jaarlijks ongeveer 40% groeien. Dat is langzamer dan de groei van nu. Als dat door zou zetten, zou Dell groeien van 12,3 miljard dollar verkoopopbrengsten vorig jaar tot 33 miljard dollar in 2000. Gokwerk? Ja. Luchtkasteel? Nee.

Hoe ver kan Michael Dell gaan? Het is een open vraag en zijn enige antwoord is: ‘Ik ben nog jong en ik vind dit spel leuk.’ Maar bekijk het eens van de andere kant. Henry Ford veranderde de transportsector tijdens de Industriële Revolutie door een auto te bedenken die betaalbaar was voor de gewone man. Sam Walton bracht een revolutie teweeg in de detailhandel door goedkoop geprijsde goederen voor iedereen beschikbaar te maken. Mag Dell beschouwd worden als hun opvolger in het informatie tijdperk? Zijn bedrijf is gebaseerd op het herdefiniëren van de informatie-technologie door de distributie van de goedkope, op bestelling gemaakte computers te stroomlijnen. Hoe ver kan iemand met zoiets gaan? De jury is natuurlijk nog in beraad, maar de eerste twee hebben het ver geschopt.

[box type=”download”] Dit artikel verscheen eerder in IQ 09, november 1998[/box]